Pracujesz na tej samej pozycji drugi, trzeci rok. Dowozisz outcome’y, dobrze Wam się pracuje z zespołem, robisz cały „bread and butter” zawodu PMa. Teoretycznie wszystko jest OK, ale awansu już od kilku kwartałów brak, czujesz też że się nie rozwijasz.
O tym, i szerzej o rozwoju kariery PMa, porozmawialiśmy w nowym odcinku „Dodane do Backlogu". Jak zawsze na bazie naszych doświadczeń z różnych time, W BONUSIE dorzuciliśmy historia naszych ostatnich awansów 🫢
lub Apple Podcast.
Dlaczego dobra robota nie wystarcza do awansu w produkcie.
Co jest potrzebne jeśli chcesz awansować?
Jak budować zaufanie u ludzi, którzy decydują o Twoim awansie
Manager czy individual contributor - jak wybrać ścieżkę
Kiedy jest moment, żeby zmienić pracę
🎁 Nasze (mniej lub bardziej hot) historie awansów
Po więcej produktowych treści → sprawdź najnowsze wpisy, najpopularniejsze wśród czytelników, posłuchaj podcastu Dodane do Backlogu, albo skorzystaj z moich szkoleń.
Moje najważniejsze insighty z tej rozmowy:
1️⃣ Widoczność i zaufanie - IMHO to kluczowe do awansu
2️⃣ Ciemna strona widoczności - kiedy zaczynamy robić “politykę”
3️⃣ Development plan - ułóż sobie plan (sam lub z managerem)
4️⃣ IC vs manager - co wybrać na swój rozwój?
5️⃣ Kiedy odpuścić? - zasada 3x
1️⃣ Widoczność i zaufanie - IMHO to kluczowe do awansu
“Bardzo często robimy fajne rzeczy i dobre rzeczy, ale wstydzimy się nimi chwalić” - to pierwsza diagnoza, jaka padła nam w rozmowie. Jeśli inni mają dostrzec, że robimy dobrą robotę, a my o tym nie mówimy, to… zobaczą to tylko Ci z którymi blisko pracujemy (zespół) - a te osoba to nie są kluczowe osoby w kontekście naszego awansu.
Jedne z najprostszych technik, która mi się wiloktornie sprawdziła tutaj:
publiczny kanał na Slacku dla swojego produktu czy obszaru (prowadzony przeze mnie) - każdy może dołączyć i zobaczyć, co się dzieje - co osiągnęliśmy, jakie mamy problemy, jaki to ma wpływ.
Krok dalej - zgłoszenie się samemu na all-hands, zamiast czekania na zaproszenie. “Może opowiem o tej inicjatywie, co się udało zrobić, co się udało osiągnąć.” Budowanie takiej pozycji swojej osoby wymaga czasu, ale daje dużo.
Jest tu jednak pułapka widoczności - informowanie tylko o sukcesach. “Wtedy się to robi mało autentyczne i nieprawdziwe.” Jeśli widzisz dysonans między tym, co ogłasza osoba (albo cała firma), a tym, co faktycznie się dzieje, tracisz zaufanie bardziej, niż je zyskujesz.
I jeszcze bardzo ważny aspekt, który podkreślił Kuba: nie mówić tylko o dostarczeniu feature’a, ale pokazywać, jak to koreluje z outcome’ami organizacji. Zamiast “zrobiliśmy X”, to oczwyście “X napędza cel, na którym zależy firmie”.
Ważne jest też budowanie zaufania i znajdowanie sojuszników - często przez po prostu pomaganie innym. I tu historia z poprzedniej pracy: zespół growth szukał osób do krótkich wideo o produkcie na LinkedIn i YouTube. Nikt się nie zgłaszał - ludzie się wstydzili. “Wystarczyło się tak naprawdę zgłosić i to mega takiej osobie pomogło. Jakaś godzina czy półtorej tego nagrania - mamy od razu zbudowane zaufanie.”
2️⃣ Ciemna strona widoczności - kiedy zaczynamy robić “politykę”
W rozmowie pojawiałem się w adwokata diabła:
Czy nie jest tak, że w korporacjach awansują ci, którzy nie biorą odpowiedzialności? Nie planują outcome’u, ale politycznie dobrze pokazują się po fakcie, kiedy coś się przypadkiem uda - często dzięki pracy innych. A kiedy jest porażka: “to przecież nie była moja odpowiedzialność”.
Wojtek: “To się dzieje, ale to nie jest świat, w którym chcielibyśmy żyć. Można grać w karty i kantować - pytanie, czy to efektywna strategia long term.” “Potem sobie patrzysz samemu w lustro i myślisz: kurde, no rzeczywiście zrobiłem dobrą robotę. Ten outcome rzeczywiście chciałem osiągnąć i go osiągnęliśmy.”
W kontekście punktu 1️⃣ i szukania sojuszników - słowo “sojusznik” dla niektórych może brzmieć pejoratywnie, ale nie chodzi o politykę, tylko o zwykłą ludzką współpracę:
“Jeśli mogę na Tobie liczyć, to chcę Ci pomóc, jeśli Ty potrzebujesz mojej pomocy. I tyle.”
A jak nie mamy zaufania do kogoś, naturalnie weryfikujemy każdą jego propozycję - “nie znam Cię, człowieku”.
Dodatkowy warunek budowania zaufania: nie pokazywać się jako “master perfect”. Przyznanie się do błędu i pytanie o opinię działa lepiej niż udawanie, że zawsze masz rację.
3️⃣ Development plan - ułóż sobie plan (sam lub z managerem)
Zanim ktoś wpuści Cię na “następny level”, musisz wiedzieć, czym on jest:
“Jeśli jesteśmy w firmie i sobie tak po prostu lecimy z prądem - zobaczmy, co nam życie przyniesie - to trudno oczekiwać, że ktoś przyjdzie i powie: o, to dostaniesz awans na wymarzone stanowisko.”
często wystarcza pójście wprost do przełożonego i powiedzenie o swoich ambicjach na głos - “Jeśli on będzie wiedział, w którą stronę my chcemy iść, dzięki temu będzie w stanie nam pomóc.”
W moim zespole każdy miał development plan, w którym wprost nazywaliśmy, dokąd chcemy pójść z karierą - czasem nawet ta podróż oznaczała finalnie “wyrośnięcie” z firmy do jeszcze bardziej ambitnych produktów.
takie jasne nazwanie swoich ambicji może też prowadzić do informacji “to u nad niemożliwe w najbliższym czasie”. I to też jest wartościowa, jeśli dostaniesz taką informację, to przynajmniej możesz świadomie zdecydować - czy się na to godzisz, czy nie.
Najgorzej, jeśli o tym wszystkim nie mówi i… liczy na to, że będzie się awansować, a tak naprawdę się okazuje, że nie było takiej opcji.
Wojtek dorzucił fajną metaforę:
“To trochę jak w związku - jeśli o czymś nie dyskutujemy, to trudno, żeby ktoś potrafił się domyślić, jakie są nasze oczekiwania.”
Druga część insightu od Wojtka: w większych organizacjach nie wystarczy zrozumieć cele swojego przełożonego, ale czasem potrzebujesz szczebelki wyżej: “Prawdopodobnie Twój przełożony musi Cie do awansu rekomendować tej osobie i ona finalnie to zatwierdza”.
4️⃣ IC vs manager - co wybrać na swój rozwój
Temat przed którym staje prawie każdy PM w pewnym momencie swojej kariery - czy iść dalej w ścieżkę menedżerską czy zostać na poziomie Indwydiaulnego Kontrybutora (IC)?
Kuba mówił żeby pójść w głąb siebie: wrócić do samodzielnej oceny mocnych stron i odpowiedzi na ważne pytanie: Idziesz za głosem serca czy za pieniędzmi?
W większości przypadków role menedżerskie (head, VP, SVP, C-level) są lepiej płatne niż IC, nawet na najwyższych poziomach - choć są wyjątki w startupach.
Jeśli idziesz za głosem serca, kolejne pytanie: ludzie i soft skille, czy ekspertyza i hard skille?
Problem z taką analizą opisałem z własnego doświadczenia:
“Robiłem sobie wiele takich analiz - GALLUP, wykresy gór i doliny w karierze, analiza gdzie się czułem dobrze, gdzie źle. Ale finalnie… straciłem na to za dużo czasu.”
Znałem obszar IC, ale nie znałem obszaru menedżerskiego, wiec nie mają doświadczenia - bardzo ciężko było mi wybrać kierunek, nie próbując jedno z nich.
Kluczowy dla mnie insight: “To trochę tak jak w budowaniu produktu - robienie researchu/analizy ma sens, ale dopiero gdy zrobisz samodzielnie eksperyment, to się przekonasz, czy to ma sens dla Twoich użytkowników. Ale tu użytkownikiem jesteś Ty.”
Problem w tym oczywiście, że zatrudnić się od razu jako head jest trudno: “jak nie robiłeś tego nigdy wcześniej, to trudno, żeby firma się do tego zatrudniła.” Dlatego dobrą drogą może być rozbicie roli managera na części i przetestować te części u siebie w firmie:
bycie group PM-em bez formalnej podległości,
coaching jednej, dwóch osób
pracować mocno nad strategią produktu / ficzery
To są duże elementy, które będą podstawą Twojej pracy Heada.
Mój osobisty eksperyment pokazał… mi coś przeciwnego do pierwszych wyobrażeń:
“Marzyłem, żeby być CPO w dużych firmach produktowych - Airbnb, Atlassian, Allegro. Ale moje praktyczne eksperymenty zweryfikowały, że może i jestem spoko Headem Produktu, ale bardziej w scale-upach. Dużo gorzej czuję się w korpo czy bardzo dużych organizacjach - bo nie jestem dobry właśnie w firmowej polityce.”
Efekt: dwa razy odmówiłem przejścia na rolę CPO w większej organizacji.
I jeszcze kluczowa uwaga na koniec tego wątku: zostanie na poziomie IC jest jak najbardziej OK:
“Nie trzeba być headem, nie trzeba być menadżerem ludzi. Są możliwości rozwoju, że zostajesz principalem i idą za tym teżspoko zarobki.”
Jeśli organizacja wymusza drogę menedżerską, a Ty jej nie czujesz - “po roku, dwóch, trzech wypalisz się”.
Kuba przywołał tu też historię Eleny Verny z Lovable, która wróciła do roli IC po latach bycia headem growthu w dużych firmach produktowych.
5️⃣ Kiedy odpuścić? - zasada 3x
Mówi się pół żartem, pół serio, że:
najlepszym sposobem na podniesienie wynagrodzenia jest zmiana pracy.
Wojtek zapytał nas, kiedy przychodzi moment, żeby zacząć przeglądać oferty na LinkedInie:
Pierwszy sygnał: dysproporcja między wkładem i tym, co dostajesz - wynagrodzenie, ale też to, jak jesteś postrzegany i jaki masz impact.
“Jak ta dysproporcja trwa zbyt długo, no to pewnie nastąpił jakiś rozjazd pomiędzy tym, czego firma oczekuje, a tym, czego Ty oczekujesz od tej firmy.”
Drugi, związany z development planem: “Jeśli drugi czy trzeci kwartał z rzędu, mimo że czujesz, że robisz tą pracę, słyszysz wymówki - to prawdopodobnie w najbliższym czasie to się nie zmieni.”
Trzeci: frustracja, która wraca kwartał po kwartale - “to prawdopodobnie o czymś świadczy, że to nie jest dobre miejsce dla Ciebie z jakiegoś powodu”.
Dla mnie była też jeszcze jedna bardzo ważna kluczowa granica: łamanie fundamentalnych wartości. “Jeśli widzę, że jakieś moje wartości są w dłuższej perspektywie łamane, to osobiście uważam, że w dłuższej perspektywie to nie są dobre miejsca do rozwoju.”
Wojtek dorzucił jeszcze jeden, bardzo konkretny: Mimo obietnic (lub spełnienia warunków) nie dostałem promocji 3x z zrzędu. “Jeśli sytuacja powtarza się dwa, trzy razy, to sądzę, że warto być sceptyczny, czy za czwartym razem będzie inaczej. Jest duża szansa, że będzie dokładnie tak samo.”
Mój konkretny nawyk, który pomaga mi z tymi zasadami - regularny checkpoint. “Najistotniejsze jest zrobienie sobie checkpointu samemu i ze swoim przełożonym - raz na kwartał, raz na pół roku - w którym oceniasz swoją karierę. Trochę tak jak to robisz z produktem.”
🎧 Posłuchaj pełnej rozmowy (bonusy):
W pełnej rozmowie jest dużo więcej niż to, co zmieściłem tutaj w tym wydaniu. Znajdziesz tam między innymi:
Nasze hot stories z awansów - od “potknąłem się o krawężnik i zostałem szefem”, po efekt aureoli w dev teamie
Dlaczego osoba, która Cię awansowała, będzie Ci chciała bardzo mocno pomóc
Historia Eleny Verny z Lovable - czy powrót do roli IC po latach bycia headem to trend czy wyjątek
Jak różnie wygląda ta sama ścieżka w scale-upie, dużym korpo i enterprise, który nigdy nie był produktowy
Wojtek na koniec odcinka prosił o jedno: podziel się swoją historią awansu w komentarzu ⤵️
